Hoe flexibeler, hoe beter?

Hoe verhouden vakmanschap en flexibiliteit tot elkaar? Is er nog wel ruimte voor vakmanschap in onze flexibele (hap-snap) werkcultuur? Op wat voor manier wil ik daar in mijn werk mee omgaan? Vragen die blijven rondhangen na het lezen van ‘De cultuur van het nieuwe kapitalisme’ (2007) van Amerikaanse socioloog Richard Sennett. Sennett beschrijft de overgang van de traditionele bureaucratie naar een nieuw systeem, door Sennett het ‘nieuwe kapitalisme’ genoemd.

Samenvatting
Traditionele bureaucratieën -zoals eerder beschreven door socioloog Max Weber- kenmerken zich door stabiliteit, rationaliteit en transparantie: elke functie in een instelling heeft een duidelijk omschreven definitie en beschrijving van talenten en vaardigheden die men moet hebben en plichten die men moet vervullen. De bureaucratie biedt medewerkers de tijd om kennis, een ‘levensverhaal’ en sociale relaties op te bouwen. Door de stabiliteit en overzichtelijkheid van de bureaucratie werken mensen met het doel om op te klimmen in de instelling. De medewerker doet wat hem gezegd wordt, ook al biedt het werk en het salaris geen directe bevrediging. Men richt zich op de uitgestelde, toekomstige beloning. Hiervoor betaalt de medewerker met zijn vrijheid of individualiteit. De ‘ijzeren kooi’, zoals Weber de traditionele bureaucratie ook wel noemde, is zowel een gevangenis als een thuis.

De verschuiving van de macht in grote bedrijven, van management naar aandeelhouders, hebben bureaucratische organisaties wezenlijk veranderd. Aandeelhouders richten zich op kortetermijnresultaten in plaats van gestage groei: ‘ongeduldig kapitaal’ wil snel resultaat zien. Stabiliteit werd een vies woord, want het duiddde op gebrek aan innovatie. In de organisatie-oude-stijl werkte men volgens vaststaande handelingen waarbij de verbindingen in de keten vastliggen. De nieuwe organisatie is flexibel: men werkt in tijdelijke projecten waarin gekozen wordt welke van de vele functies men gaat gebruiken. De productievolgorde kan naar wens worden gevarieerd.

Ideale medewerker
Dit heeft gevolgen voor de mensen die werkzaam zijn in deze nieuwe organisatie. De ideale medewerker is flexibel, leert voortdurend nieuwe vaardigheden bij, klampt zich niet vast aan anderen, toont persoonlijk initiatief en kan met iedereen samenwerken. Dit gaat ten koste van toewijding en vakmanschap. Iets goeds willen maken, je daar vol overgave aan wijden en zonder daar direct voor gecompenseerd te worden, heeft volgens Sennett weinig betekenis meer in het nieuwe kapitalisme.

Sennett beschrijft ‘drie sociale gebreken’ die voortkomen uit de beschreven transitie. Allereerst geringe institutionele loyaliteit. Waarom zou je loyaal zijn aan een instelling die niet loyaal aan jou is? Terwijl loyaliteit volgens Sennett een noodzakelijk ingrediënt is om als bedrijf economische schommelingen te overleven. Het tweede gebrek, informeel vertrouwen, heeft betrekking op weten op wie je kunt rekenen als er moeilijkheden komen. De vorming van informeel vertrouwen vergt tijd. In flexibele, projectmatig werkende, organisaties is het lastig om dit inzicht in anderen te ontwikkelen. Dit leidt tot onrust bij medewerkers en tot netwerken die zo uit elkaar kunnen vallen. Tot slot noemt Sennett de verzwakking van instutionele kennis. Deze kennis wordt niet opgebouwd omdat mensen niet lang genoeg bij één organisatie werken. Managers verwachten dat kennis kan worden opgeslagen in computersystemen, maar dit is onmogelijk. Kennis zit in de hoofden van mensen.

Volgens Sennett missen medewerkers in het nieuwe kapitalisme een mentaal en emotioneel anker. Ze ervaren een (vaag) gevoel van onrust en voelen zich overbodig.

Telewerken
Food for thought... Over het toverwoord flexibiliteit was ik al langer sceptisch. Mijn scriptie (2001) richtte zich o.a. op de competenties die nodig zijn om te telewerken. Ook hierbij gaat het o.a. om flexibiliteit. Sindsdien ben ik gefascineerd door het eigen maken van nieuwe competenties, de (informele) druk die hiermee gepaard gaat en de zelfdiscipline die dit vereist. Sennett geeft mij in ‘De cultuur van het nieuwe kapitalisme’ inspirerende nieuwe inzichten, o.a. door de verschuiving naar de nieuwe organisatievorm als uitgangspunt te nemen. Sennett biedt drie ‘cruciale waarden’ die een cultureel anker kunnen vormen: verhaal, nuttigheid en vakmanschap. Vooral in zijn betoog over vakmanschap kan ik me helemaal vinden, de andere waarden vind ik ook interessant. Maar als pragmatisch ingesteld persoon vraag ik me wel direct af: hoe kunnen we die herwaardering voor vakmanschap realiseren?

Als consultant heb ik verder met veel interesse gelezen wat Sennett schrijft over mijn beroepsgroep. En dat is niet mis. Volgens Sennett veranderen consultants een klantorganisatie zonder (veel) inhoudelijke kennis te hebben van de bedrijfstak, ontvangen daar veel geld voor, vertrekken zonder verantwoordelijkheid te (hoeven) nemen en laten het bedrijf in verwarring achter. De consultant is volgens Sennett het tegenovergestelde van de vakman, die zich fixeert op inhoudelijke kwaliteit en daarin vastbijt. De consultant, daarentegen, vliegt in en uit maar nestelt zich nooit. Ik vind het een interessante vraag: in hoeverre nemen consultants eigenlijk daadwerkelijk verantwoordelijkheid voor hun veranderingen? Maar ook: in hoeverre is het mogelijk voor consultants om daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen voor hun veranderingen? Vooral bij de meer 'zachte' trajecten (zoals cultuurverandering, andere werkwijze) is er altijd sprake van een wisselwerking tussen klant en consultant en moet de klant het uiteindelijk zelf 'doen'. Welk deel ligt dan bij de consultant? Hier moet ik nog maar eens diep over gaan nadenken...

Een andere recensie over dit boek, door 'goeroe' Jaap Peters vind je hier.